卫哲:疫情下,CEO要做的十件事

编者按:在新冠疫情的影响下,多多企业由于疫情受到了特意重要的冲击,但是卫哲认为,其实疫情云云的灾难也别太当回事。经历了灾难,学到了本事,就是财富。以下是卫哲的演讲内容,期待能够从中获得思考。

文章转载自领教工坊,经亿欧编辑发布,供业妻子士参考。

各位好,在这疫情特意稀奇的时期,吾们用特意稀奇的手段,(在添速商学院)做一次特意稀奇的分享。

2003年的非典已经以前17年了,今天的创业者,甚至年轻一代的企业家,许多是80后和85后。倘若吾们今天来听的同学们有90后的,当时候推想你还在幼学。

即使当时候已经做事,吾想绝大片面人能够依旧在一个部分中做事,是一个部分的负责人,异国在非典期间做过当家人。当家才知疫情的压力之大,当家才晓畅柴米油盐贵啊。

2003年非典,吾刚执掌百安居中国区总裁的位置。那年,也阿里巴巴遭逢庞大危境和机会的一年。固然异国和阿里巴巴的同学们一首抗击非典疫情。但后来添入阿里巴巴后,依旧始末访谈晓畅了那一段健忘的经历。

在今天最先之前,先跟各位讲两个实在的故事。

第一个故事是百安居

吾在2000 年下半添入百安居担任CFO。2001年,刚担任CFO不到半年,当时百安居固然是个 500 强企业,但在中国的周围其实很幼,才 4 家门店。当时吾们计划,在一年中,门店数要从 4 家涨到 12 家,营业也要翻好几倍。

在这么繁忙的时候,英国总部对吾们这么幼的一块中国营业挑出做灾备方案和灾备操练的请求,还让吾们模拟两栽分歧情况。

一个叫loss of more stores stations。倘若吾们有一家门店,出于栽栽因为,不及平常经营了。吾们答该怎么做?

第二个请求吾们做 loss of head office。倘若总部不及平常运营了,吾们该怎么办? 

谁人时候CFO是风险控制的第一负责人,于是这个涉及风险管理、风险控制的灾备义务就落到吾头上。吾们模拟栽栽关店的因为,比如有恐怖分子、化学污浊、传染病等。

一个单店被关闭,吾们该怎么办?员工如何分流、员工必要留出了多少?必要留职停薪多少、裁撤多少?客户怎么分流、怎么分类、怎么分级?如何转到其他店?当时异国互联网,也没手段走到线上,供答商怎么办?关于供答商,当时还请求吾们进走供答商备份。

行家晓畅中国最重要的建材生产基地在广东。以是吾们大片面供答商在广东,有些品类甚至只有唯一供答商,也在广东。

英国总部请求吾们分出 10%~30%的采购份额放到华东地区。吾们就把供答商都做好双备份甚至 3 备份,不把供答商都放在广东一个篮子里。

接下来吾们要模拟loss of head office ——总部不及运营,吾们怎么办?没手段回家办公,吾们去华东的区域办公室可不能够?但华东的办公区很幼,位置也少,吾们就得考虑总部哪些人员来?哪些隔天来?哪些能够只能片面来?把近200人的总部压缩到30幼我,试试能不及运转?

以是2001年,吾们把这些灾备做事都做了。

2001、2002 年,风平浪静。那一年下半年吾接任总裁,到了岁暮,也就是2003年春节前后,和今年疫情特意像——非典爆发了。

非典爆发的时候,吾们才真实体会到这个老牌的资本主义国家,这个老牌的零售企业,在2001年让吾们做的事多么有价值。

吾们不光有书面的方案,还在2001年做过操练。

以是疫情真的来一时,吾们忙而不乱。当时吾们属于重灾区,店铺关闭、物流复工受阻,广东供答链凝滞,幸亏吾们在华东已经备份供答商,总部也移动到另一个办公室办公。

当时候的英国当局和现在相通,给中国旅走发出警告,提出在中国的外侨考虑撤侨。当时百安居的英国公司,有十几个外籍答急员工在吾们这边做事,吾们国际总裁特意买机票飞到上海,等于是对抗英国当局的旅走提出。飞过来以后,把能去看的店都看了一遍。

他的到来不光给吾,给中国员工,也给吾们外籍员工首到很好的定心丸作用。因此一切外籍员工当时都决定留下来。

总结,百安居在抗击非典时相通没觉得稀奇难。由于吾们有预案,还操练过,以是忙而不乱。很重要的是,公司的最高领导亲自到中国区,给了吾——当时特意年轻的中国区负责人,和十几个答急员工庞大的信念。

吾们还做过现金压力测试,以是疫情来的时候能快捷对供答商分类分级,哪些供答商的商品货款要保证支拨,哪些要打折支拨,哪些要递延支拨,员工的成本又该如何控制?这些都整齐洁整地按预案进走。以是凡事预则立,不预则废。

倘若这次疫情中企业七手八脚,那么疫情事后,就该思考如何把答急预案准备得更完善。

第二个故事是阿里巴巴

2003年的疫情异国现在这么重要,整个杭州只有4个确认的非典病例,但阿里巴巴很凶运的就有1个,以是在发生以后做了全员阻隔。

当时移动互联网还不遍及,以是许多报道说阿里是让员工把本身桌上的电脑拿回家办公的。其实当时手机不及上网,家里许多连电脑、宽带都异国。幸好杭州当局重要帮许多阿里员工家开通宽带,倒逼实现在线办公。

如何实现长途办公,同时保证客服赓续、产品开发赓续、出售也赓续?

阿里巴巴不像世界500强,当时已有完善灾备计划,能够做到这一步很重要的因为是,阿里从1999年创建就一向打造特意强的企业文化、使命、愿景、价值不悦目。添上2002年现金流转正,以是当时异国稀奇大的现金压力。

在云云厉峻的考验下,企业文化在危急时刻就表现出来了。

阿里巴巴在疫情之中也展现了新的亮点和机会。

第一个是训练有素的电话倾销队伍。外貌晓畅阿里有一支中供地推的铁军,阿里当时候重要出售模式是始末地面推广、上门出售,但非典期间节制出走,以是阿里就坚定不移地打出了一支电话出售队伍,且做到很高的人效。

第二个是发展出to c的电商道路。当时阿里重要是b2b电商平台,然而非典期间发现b2b平台上有幼我消耗的需求。固然淘宝竖立不十足是由于非典,但非典的这栽需求给了吾们庞大信念,把幼我消耗电商化。

以是创首人的一个义务是发现行家异国看到的危境,同时也要能发现别人异国看到的机会。

疫情也是考验企业文化价值不悦目的关键,疫情本身是进一步打造和强化企业文化、价值不悦目的良机。

阿里巴巴发现第1例非典是在5月10号,也是在那镇日最先全员阻隔,员工们回家上班,甚至整个家庭都最先为阿里巴巴服务。

以是阿里巴巴每年有两个最重要的祝贺日,一个是阿里巴巴创建的日子,每年的9月10号,另一个就是5月10号,是阿里巴巴的家庭日。

以是行家看到网上阿里巴巴有整体婚礼,都是在公司的盛开日这镇日,一切园区鼓励员工带着本身的另一半、孩子和父母来公司。不光能够参不悦目,还能吃饭并参添整体婚礼,这就是企业文化价值不悦目的表现。

在抗击疫情期间,一个公司异国记性,是特意可怕的。说大了不光一个公司一个结构异国情感,一个国家、一个民族,异国记性,也是特意可怕的。

阿里巴巴成功的因为有许多,其中的很重要的一个是由于阿里巴巴是一个有记性的公司,是一个会想手段用一栽仪式感来把记忆固定下来的公司。

接下来吾跟行家详细分享一下,在疫情期间一个创首人、CEO必要关注的十大中央不悦目点。

01

第一,360 度的灾备认识

正如百安居的故事,老牌资本主义国家的老牌资本主义公司,这么多年沉淀下来一句话:凡事预则立,不预则废。

灾备是 360 度的。

到了互联网公司就发现互联网公司的灾备能力是很强的。阿里在现金流还异国转正的时候就一向是双备份,后来有了条件,三备份、四备份,灾备也好,网络坦然也好,但吾觉得灾备不光是一个数据中央、IT的题目,而是全方位的灾备。

刚才挑到百安居的灾备,有针对供答商、客户、员工的。怎么去考虑呢?想象一下公司一切的益处有关方、你的营业对手、你的组相符友人,一旦有疫情,或者一旦有其他灾难,你将如那里置?有异国方案?

倘若在这次疫情前异国做到,那么在疫情中,吾们去做,那么疫情后有异国坚持下来?或吾们有异国云云的灾备认识?

从灾备认识到方案到操练,吾觉得百安居做得不足的是把风险控制灾备交给财务总监来推走。吾觉得这是一个CEO要做的事。是一个创首人答该做的事。

02

第二,看见别人异国看见的风险,看见别人异国看见的机会

创首人最重要的义务是看见别人没看见的风险。当团队忙于KPI,只有你有条件去看见风险。

一个特出的创首人还要看见别人没看见的机会。阿里抗击疫情时,电话出售这栽出于无奈的打法,逆而收获了另外一条高效的出售途径。同时在b2b的电商平台上冒出c2c、b2c云云的机会,孕育出阿里最重要的品牌淘宝。

这栽危急中灵光一现的机会,创首人有异国抓住?在疫情后有异国投入资源,把这些亮点变成添长点,固化下来?

03

第三,危急时候,检验企业文化的建设

吾们今天也看到许多感人的事迹,由于餐饮走业受影响特意大,又是做事力浓密型,吾们看到有些员工主动给老板写信,海底捞员工也好,木屋烧烤员工也好,请求能够减薪甚至凝结薪酬。

自然吾们也看到老乡鸡的老板把员工云云的信给撕了,说共患难不是这么共的,吾是不会来裁员和降薪的。

吾觉得这都是创首人和员工之间特意良性的互动。那么这栽企业文化、价值不悦目,吾笃信都是在危急之前花了很大的精力把企业文化建设好。

倘若你之前没做好这一点,现在就是最好的时机,不必等到疫情后,是不是也学习阿里把这次疫情中最值得祝贺的日子变成祝贺日?疫情以前后,有异国把云云的祝贺日留下来,把很感人的故事留下来?

价值不悦目靠说教是很难传承的,以是阿里巴巴每年都会编辑这么一本书,把客户第一的故事、团队组相符的故事、拥抱转折的故事……,沉淀下来。

挑炼公司实在发生过的故事,是传承价值不悦目最好的手段。阿里新员工培训最多的就是讲故事,始末一个个故事,让他理解公司的客户,理解第一到底指什么?

以是危急既是检验企业文化建设的试金石,也是打造企业文化最好的时机。

04

第四,效果为王

阿里巴巴偏重效果,不是在非典期间养成的,而是在非典之前,阿里巴巴就已经是一个效果特意高的公司。在互联网第一次寒流的时候,阿里巴巴率先实现了现金流为正。

外貌有许多报道讲阿里巴巴周围多大,20年来发展多快,但很稀奇人说阿里巴巴有多强,什么是强?

效果高就是“兴旺”。异国人说“大强”,而是强才能大。

许多人认为抓企业效果是 CFO 的事,吾说效果是创首人、CEO的事,就像阿里巴巴第一个效果义务人是马云,效果像企业的一个基因。

阿里巴巴任何一个新营业满一年后,马云亲自定效果指标。

前线讲到中供铁军整个b2b一向是全员(不光是出售)人均 100 万的出售收好,净收好率在25%,以是人均为公司创造25万的收好。这个拿到今天来看,也是特意惊人。

淘宝诞生一年以后,马云给淘宝定的指标,人均1亿的GMV(Gross Merchandise Volume,成交总额),吾们推想淘宝以后收费的话,也就能收2%,以是一亿GMV意味着人均200万的收好。以是淘宝的人均收好实际现在标是200万,收好率就更高了,挨近40%。自然今天淘宝的人效已经远不止一个亿了。

人效是不是一个公司唯一的效果指标?或者是最重要的效果指标?纷歧定。

公司从财务支拨上来说,最大的支拨项是什么?最大的占用资金是什么?为什么阿里或者许多互联网公司把人效看得这么重要?由于人员成本是互联网公司最大的支拨,以是说公司最大的支拨是什么,就是第一中央生物化存亡的效果指标。

异国疫情,行家能够重添长,有了疫情,能活下来的公司肯定是效果指标特意高的公司。

吾几年前一向说,异国效果的添长,不是慢性自裁,而是添速自裁。倘若在疫情前,异国竖立好公司的效果指标,现在为时不晚,疫情后坚持要把“效果为王”放在第一要务。

05

第五,四个在线

四个在线吾挑了三四年了,新闻中心当时挑的很重要因为是新零售怎么来做,后来引申到新经济来了,要做什么?

吾一向说把四个在线做好:员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。

许多公司是从产品在线入手的。什么是产品在线?把你们品牌能卖的产品挂在官网上、淘宝店上、幼程序上、APP 上,内心上都是产品在线,但产品在线不是拥抱新经济四个在线的第一位,员工在线正好是第一位。

为什么吾会有这么根深蒂固的印象,也得感谢阿里在非典的时候倒逼实现了员工在线。但能够今天吾们的员工在线还停顿在特意粗浅的阶段,像今天相通视频开个会、做个培训,用钉钉、用微信,云云员工在线够不足?不足!

员工在线,意味着吾们能不及把公司的营业全流程搬上来?你产品开发能够在线吗?客服能够在线吗?出售能够在线吗?仅是靠视频是不足的。

倘若上一次疫情带来了消耗互联网的契机和爆发,那么这次疫情就是始末员工在线倒逼出企业在线的最好契机。这次疫情中、疫情后,吾笃信许多柔件服务企业,也就是所谓的一些 SAAS 类的公司,会迎来久违了的b2b春天。

刚说到产品开发能不及在线,其实几千几万哪怕几百个工程师,在家同时开发一个产品、一个柔件,难度是很大的,靠视频肯定做不到。

而美国已经有云云的对标公司,产品叫giraffe Conference,中国吾们投资once Yes。能够协助工程师在全世界任何地方,做开发协同和项现在管理,云云的一栽员工在线才是对以工程师、程序员在线的全流程。

同样,你的HR、财务、税务,实现了刚才说的全流程在线才是真实意义上深度的在线。

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第六,管理的分类、分级

管理的分类分级,不光是对一个企业,对当局来讲也相通。

这次疫情刚最先的时候,武汉也好、湖北也好,展现肯定紊乱的就是异国对病原、病患进走分类分级。到后来分四类病人,有在家阻隔疑似的、有轻症的进方舱的、有进医院的,分类以后就有倾向了。

同样,客户要分类、供答商要分类、员工也要分类。前线挑到百安居,始末灾备预案倒逼吾们搞懂得哪些员工在疫情事件不光不及减薪,甚至要添薪保留,哪些能够留职停薪,哪些能够减薪,哪些很遗憾不得不裁员。

供答商也相通,资金压力测试的时候,吾们就说,哪些供答商要确保及时支拨;哪些吾们对不首,要延缓;哪些要打折,缩短支拨额。

分级也相通,先分类后分级,在疫情前几周,吾们看到新添坡总理李显龙给国民做了一个电视直播,他谈的最多的是新添坡整个疫情分四级,从红色、橙色、黄色到绿色。果不然过了没多久,吾们许多地区都采取了分级,复工也相通。

以前初创企业跑马圈地的时候,实在管理比较粗放,但都去商学院学一句话,说如何邃密化管理,吾幼我对邃密化管理理解特意浅易,从学会分类、分级最先。

这次从疫情到复工,逐渐有序的因为就是吾们的当局在一向的学会分类、分级管理,而不是浅易的一刀切。

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第七,共度时艰

刚才说到减薪也好,裁员也好,吾频繁想问:创首人做了什么?创首人说吾也零薪酬,吾说创首人这时候敢不敢拿出一些股份?这时创首人最珍异的已经不是工资了,是要让行家共度时艰。

阿里巴巴在 03 年异国云云做,为什么?由于在更早现金流展现危急的时候,创首团队就是拿出股份来跟许多员工说,你降了薪,吾能不及拿股份来赔偿?当时选择脱离的人懊丧物化了,倘若当时拿的话,今天能够都是千万、亿万富翁了。

但今天吾想问,倘若你公司有危急,创首人该做什么?你想,你扛不以前,你的股份也不值钱,为什么这时候不情愿拿出一片面股份来?在抗击疫情的时候,员工能够付出的能够是减薪,但你能付出的就答该超过减薪。你的股份才是你最有价值的,也是最能外达你心意的片面。

创首人让股,接下来高管减薪,级别越高的减薪比例越高,由于不影响生活质量,还过得去。你让清淡工资几千块的员工减薪,能够就影响生活质量。以是吾挑的共度时艰薪酬管理是梯度型的,答该自上而下。

也能够对清淡员工说,吾不减,片面递延发放。其实当时百安居的方案中就有这么一个,你月收好1万,吾发3000,等疫情以前,公司活过来以后,吾再付给你。并异国减,只是迟付,以是现金流压力会轻一点。再去后,能不及谈留职停薪,吾社保给你赓续交,你回来后,岗位还在。

那么最重的自然是裁员求生。很残酷,但你不裁失踪能够公司没了。但你能不及也做得更人性化一点?比如跟员工留下有关手段,一个月后,倘若你还异国找到做事,公司活过来了,吾们优先请你再回来。

答该怎么去考虑?第一,自上而下去想。第二,决定很残酷,但做法能够人性化,末了才裁员。

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第八,Backward Planning

许多创业做营业计划都叫Forward planning,叫正向计划。吾明年要添长50%,吾明年添长100%,吾怎么去做规划。

吾刚说阿里最危境的时候不是2003年,是2000年。就是第1次互联网泡沫的时候,阿里当时候一个月折本庞大,账上资金只够活三个月活。当时请来了关明生,他就想如何把三个月的钱给马云用一年,想手段让公司活得长一点。

以是把三个月的钱掰成两半、再掰成两半,活12个月,这就是 Backward planning。公司有异国云云逆向计划的能力?有异国能够为公司永世保持有2倍甚至4倍的坦然系数。

吾们也看到以前盛大游玩曾做过一次断臂求生的转型。今天游玩免费,道具添值服务收费很平常,当时不是,以是盛大创首人陈天桥做过一个特意大的决定,一切游玩免费,只靠装备道具挣钱。他敢做决定,因为是他留了两年的现金流,即使转型不走功,团队有两年不必要不安生存。

阿里第1次上市时召募了17亿美元,当时吾们就说,给b2b留4亿美金。让吾们不裁员不减薪能够扛2年,过苦点,甚至能够扛4年。也实在07年上市以后,08年、09年金融危急就来了,以是当时候阿里由于有云云的坦然系数逆向计划,吾们敢于对产品做强大转型。

09

第九,如何度过疫情?三个关键词:现金流、现金流、现金流!

如何开源节流?许多场相符许多报道都说了,吾这边依旧要挑一个不悦目念,叫 working capital,运营资本。

运营资本就是你账上的现金,维持平时开销那么点儿现金,添上被答收账款占用的资金,再添上你的库存资金。能够能够减失踪你搪塞给供答商的钱,能够能够减失踪你预收到的货款(比如哺育走业许多走业有一个预收款、充值额)。把这几项添在一首,就得出一个叫运营资本的概念。

你在保持公司运营,从一个亿添长到10个亿,你的运营资本必要多少?吾们做投资8年了,看了多数的商业计划书,只有不到10%的创业者在计划书中或者在疏导中是有运营资本概念的。

在危急期间,吾们最答该做的不光是从损好外上开源节流,答该从运营资本动手去维持现金流。

有异国能够让客户预支一点?有异国能够你答收的快一点?有异国能够库存缩短一点?你不能够一刀切把搪塞账款都不付了,答收你说一夜之间收回来,不能够。以是每个地方多一点运营资本的压缩,也是让你保持现金流通走的手段。

那么同样疫情中养成的好习性,疫情之后坚持要有运营资本的概念和管理。

10

末了一个,营业上先做减法,后做添法

吾们看到许多创业公司,拿到一些投资以后,盲现在标最先添地区、添产品线。吾先跟行家讲,阿里是很不起劲的,到2000年度过危急的时候,把全世界能砍的分公司都砍了,20多个产品线砍剩一个。阿里犯过许多舛讹,但吾们有记性。

今天许多公司周围并不大的时候,就开了多条产品线,进入许多地区和全国几十个分公司,跟行家说,阿里第 1 次上市也是个两三百亿美金的公司,且b2b营业只有两个半省的营业、两个半产品线,就是浙江、广东添上江苏的南部苏南。

以是彩旗飘飘只是你创首人的虚荣心,它纷歧定给你带来中央价值。倘若你已经做了,那么在疫情期间最重要的是下信念做减法,吾送行家四个字:关停并转。

关,把公司关了,但其实还有三条路能够选择;

停,有些营业停一停,止血缩短投入,现在能够保留,只是休止发展;

并,把一些部分、产品、区域选择性相符并;

转,团队能否转型做另外一件事,比如原有营业中某一块营业的强化。

疫情不会转折趋势。有异国非典,中国都会有电子商务,都会有相通淘宝的公司诞生的。疫情只是添速了趋势的转折,倘若疫情添速了某些趋势,那么你在做好坦然系数、资金坦然系数前挑下,你要敢于做添法。

末了做一些展看,这次疫情的广度和深度都比非典重要,但时间长度纷歧定会比非典更长。

刚才说到阿里在非典被确诊的时候已经是5月10号,现在二三月,也不倾轧四五月以后还有疫情。但是实在03年的时候到了七八月已经基本以前了。今年吾们认为也要做好两三个季度的准备,甚至全年。但吾们笃信肯定会以前。

其实疫情云云的灾难也别太当回事。经历了灾难,学到了本事,就是财富。尽管吾们前人有一句话叫”多难兴邦“,这句话吾并纷歧定批准,多难,倘若没记性,是不会兴邦的。

多难兴邦的前挑是在每次危难的时候,有学到的东西,有哺育变为了经验,并且在疫情终结以后沉淀下来。这些都是特意宝贵的财富。

在企业发展的长河中,这都不是什么大事,国家也相通,吾笃信这次国家的治理也肯定在疫情中有许多哺育,吾们只期待这些哺育能够变为逆思,变为走动,能够成为记忆。

一个有记忆的民族,有期待;一个有记忆的国家,有期待。吾们能做到的是你这个幼我有记性,行为创首人、行为CEO,要有记性。

也预祝疫情终结以后,许多听多的企业赓续在世,有机会迎来后危急时代的新发展。

吾分享到这,谢谢行家。

比如疫情能够是你挖人最好的时候,也能够是获得最特出客户的时候,也能够是找到比以去更高效果的出售手段的时候,也能够是找到你更高效开发产品的时候。

以上是在疫情期间,给创首人 CEO 挑的十大中央不悦目点。